Se você andou pelos corredores da ABF Franchising Expo nos últimos anos, talvez tenha reparado em algo que não aparece em nenhum balanço, mas está em todos eles. Quem ocupa o palco, conduz as mesas de negociação e assina as decisões de expansão já não tem um rosto só. Onde antes a liderança parecia um retrato de família, hoje tem sucessora, fundadora, diretora de expansão e CEO que chegou ao comando no mérito.

Dá pra tratar isso como pauta de calendário, daquelas que a gente lembra em março e esquece em abril. Mas tem uma pergunta bem mais útil escondida aí: o que essa troca de rosto está dizendo sobre o ponto em que o franchising brasileiro chegou? A resposta interessa pouco ao discurso e muito a quem precisa decidir como vai crescer nos próximos anos.

Os números da participação feminina no franchising: o que a curva de 2015 a 2024 revela sobre o setor

Os dados ajudam, desde que você os leia como movimento, e não como fotografia parada.

📊 A curva que conta a história

• 57% de participação feminina nas redes franqueadoras em 2024 (eram 46% em 2015)
• 29% dos cargos de liderança nas franqueadoras (eram 19% no mesmo período)
• 10,3 milhões de mulheres à frente de negócios próprios no Brasil

Fontes: ABF e Sebrae, com base na PNAD Contínua (IBGE)

O que importa aqui não é o instante, é a inclinação da curva. Uma década de crescimento consistente não acontece por acaso, e muito menos por gesto simbólico. Acontece quando a estrutura que sustenta as redes muda o suficiente pra deixar a liderança ser construída, em vez de simplesmente herdada. A curva é a história. E a história é a da profissionalização do setor.

Liderança feminina como sinal de maturidade: por que a diversidade no comando cresce quando o franchising se profissionaliza

Esse é o ponto que quase ninguém alcança. A diversidade na liderança das franquias avança porque o franchising amadureceu, e não o contrário.

Pensa comigo. Em negócio tocado no improviso, a liderança costuma se reproduzir por proximidade: quem decide se parece com quem já decidia. No momento em que o setor passa a operar com governança, processo claro e critério de performance, esse circuito se abre. Quem comanda passa a ser escolhido pela competência que mostra, pela capacidade de executar e pela visão de longo prazo. E é justamente nesse terreno mais profissional que as mulheres avançam, porque o que pesa ali não é o pertencimento, é o resultado.

Ler o avanço feminino como termômetro de maturidade tira a conversa do lugar-comum. Não foi uma concessão que o setor fez à sociedade. Foi consequência da forma como o franchising brasileiro aprendeu a se organizar: com plano de sucessão, inteligência de expansão, gestão de cultura a distância. Onde existe método, a liderança se diversifica com naturalidade. A presença das mulheres no comando é o sinal mais visível de que esse método finalmente chegou.

As competências que definem a liderança madura: o que sucessão, expansão e cultura ensinam sobre gestão de redes

Os nomes que conduzem grandes redes hoje são úteis menos como celebração individual e mais como evidência do tipo de liderança que um setor profissionalizado passa a pedir. Repare nas competências que se repetem.

Sucessão estruturada. Andrea Kohlrausch, presidente da Calçados Bibi, assumiu o comando depois de uma transição que durou sete anos, conduzida etapa por etapa. Numa empresa familiar com mais de 1.100 colaboradores e franquias em três continentes, a passagem de bastão planejada é a diferença entre preservar um legado e arriscar tudo. Maturidade, aqui, tem nome: processo de sucessão.

Expansão com viabilidade. Lilian Marques, diretora de Expansão Brasil da Rede iGUi, resume bem o que separa crescer de inchar quando diz que crescer não é só abrir unidade, é garantir que cada operação tenha viabilidade, suporte e potencial de rentabilidade. É a fala que mais conversa com qualquer rede que quer escalar sem comprometer a perenidade. Expansão estruturada não é volume, é consistência.

Escala sem perder a essência. Luciana Melo, CEO e fundadora do Café Cultura, conta que o maior desafio foi conciliar crescimento acelerado com a manutenção da identidade da marca, o que exigiu nova mentalidade de gestão, processo sólido e comunicação capaz de fazer cada unidade falar a mesma língua. Renata Morais, sócia-administradora da Rockfeller Language Center, vive o mesmo dilema ao liderar mais de cem unidades apostando em inovação e no uso pioneiro de inteligência artificial no ensino. São lideranças que encaram, na prática, o problema central de toda rede em expansão: replicar sem diluir.

O que une esses perfis não é o gênero. É a natureza profissional do desafio que cada uma resolve. Sucessão, viabilidade e replicação são exatamente os três nós que separam uma rede madura de uma rede improvisada.

O debate regulatório no franchising: por que discutir as próprias regras é sinal de um setor que amadureceu

Tem um segundo sintoma de amadurecimento rolando em paralelo, e ele acontece longe dos holofotes das premiações. O franchising brasileiro começou a discutir, cada vez mais a sério, o próprio marco regulatório e os limites da relação entre franqueador e franqueado, em debates que esbarram em questões como a do vínculo de corresponsabilidade trabalhista.

E setor que debate as próprias regras é setor que se leva a sério. Essa conversa regulatória, longe de ser ruído, é o equivalente institucional do que a liderança profissionalizada representa na gestão. Os dois movimentos contam a mesma história por ângulos diferentes: a de um franchising que saiu da fase de crescer a qualquer custo e entrou na fase de crescer com responsabilidade. Liderança madura e regulação madura são duas faces do mesmo amadurecimento.

Como a Wings lê o novo franchising: o que significa reconhecer e construir a maturidade de uma rede

Reconhecer um movimento é mais difícil do que comemorar. A maioria das marcas vai tratar o avanço feminino na liderança como post de data comemorativa. Poucas vão enxergar o que ele de fato é: a prova de que o franchising brasileiro profissionalizou o jeito de selecionar, formar e sustentar quem comanda.

🦉 É essa leitura que a Wings assume. Não como espectadora de uma tendência, mas como quem trabalha pra levar redes ao nível de maturidade que torna esse tipo de liderança possível. Sucessão estruturada, inteligência de expansão e governança de cultura não caem do céu com o crescimento. São construções. E são exatamente o terreno em que a Wings opera.

O novo rosto da liderança no franchising não é efeito colateral do tempo. É o resultado de um setor que decidiu amadurecer. E a Wings está nessa conversa porque ajuda a construir as condições que tornam esse amadurecimento real, uma rede de cada vez.