O artigo do empresário Denis Santini, publicado na Exame a partir de mais uma temporada na Multi-Unit Franchising Conference, em Las Vegas, faz uma pergunta que vale repetir: o que o Brasil ainda precisa aprender com os multifranqueados americanos?

A resposta dele aponta para amadurecimento, escala e método. Concordamos com quase tudo. A divergência é de origem. Antes de aprender a operar como os americanos, o franchising brasileiro precisa aprender a enxergar quem já está dentro dele. Existe um empresário de alta capacidade operando nas nossas redes que o mercado ainda trata como dono de loja.

É esse empresário invisível que vale mais do que admitimos.

Dois empresários, um oceano de reconhecimento entre eles

Greg Flynn começou em 1999 com oito unidades da Applebee’s em Seattle. Hoje comanda o Flynn Group, o maior operador de franquias do mundo, com mais de 2.800 restaurantes e academias de marcas como Pizza Hut, Taco Bell, Wendy’s e Panera, faturamento na casa dos US$ 4,6 bilhões e dezenas de milhares de funcionários. É o nome que Santini usa, com razão, para mostrar a que distância opera o topo americano.

Do outro lado do equador está Sedy Novais. A história dela começou parecida: uma escola, uma paixão pelo idioma, uma família que se uniu para reunir os primeiros R$ 150 mil e abrir a primeira unidade do CNA, em 2001. Hoje o clã soma 19 escolas, e Sedy comanda seis delas. Em 2026 ela se tornou a primeira franqueada da história a receber o Prêmio ABF Personalidade do Franchising, uma honraria que até então era reservada a fundadores e CEOs de redes.

A diferença de escala entre Flynn e Sedy é evidente. Interessa o que os dois têm em comum, e que costuma passar despercebido por aqui: ambos são empresários. Constroem times, desenham operações, assumem risco, leem indicadores e tomam decisões de capital.

A diferença mais relevante entre os dois mercados não está no tamanho da operação. Está no fato de que um deles aprendeu a chamar essa pessoa de empresária, e a tratá-la como tal, em escala.

O diagnóstico certo, o ponto de partida errado

Santini está coberto de razão quando diz que ainda estamos amadurecendo o conceito de multifranquia. Os números que ele traz sustentam a tese: o franchising brasileiro fechou 2025 com faturamento recorde de R$ 301,7 bilhões, alta de 10,5% sobre o ano anterior e mais de 200 mil unidades em operação, segundo a Associação Brasileira de Franchising. Há cerca de 60 mil franqueados no país, e menos de 1% deles opera mais de 50 unidades. Ao mesmo tempo, mais de 80% querem abrir novas operações.

Esses dados costumam ser lidos como sinal de imaturidade. Preferimos lê-los como sinal de represamento. Não é um mercado pequeno tentando crescer. É um mercado robusto cujo potencial de profissionalização ainda não foi destravado.

A pergunta que a Exame deixa implícita (por que o Brasil tem tão poucos grandes multifranqueados?) tem uma resposta incômoda: porque ainda não construímos a infraestrutura de reconhecimento, formação e gestão que transforma um bom operador de unidade em um empresário de portfólio. O talento já está aqui. O que falta é o andaime.

A escala americana é espelho de método, não motivo de inveja

O franchising dos Estados Unidos movimenta mais de US$ 900 bilhões por ano e reúne mais de 800 mil unidades, de acordo com a International Franchise Association. Grupos como o de Flynn, o Sun Holdings e o Dhanani Group operam centenas ou milhares de lojas cada um. Diante desses números, a reação fácil é o complexo de inferioridade. A reação útil é outra.

Quando um franqueado brasileiro senta para conversar com alguém que opera 200 ou 300 unidades, como Santini descreve nas viagens da delegação, o ganho real não é a inveja da escala. É a exposição a uma lógica de gestão: liderança profissionalizada, processos padronizados, cultura orientada a indicadores e mentalidade de capital. A escala americana funciona como espelho de método.

Ela mostra, em estado avançado, aquilo que o franqueado brasileiro já poderia estar fazendo na sua operação de seis, oito ou doze lojas. O número de unidades é consequência. O método vem antes.

O que de fato separa o operador do multifranqueado

A passagem mais reveladora não está nos bilhões americanos. Está em um detalhe da operação de Sedy Novais. Para reter talento e sustentar a expansão, ela transformou funcionários em sócios-operadores de algumas escolas. A leitura dela foi direta: promover quem já não tinha mais para onde crescer fazia mais sentido do que perdê-lo para o mercado.

Essa decisão não é sobre idioma, nem sobre educação. É sobre desenho societário, retenção e arquitetura de crescimento. É exatamente o tipo de raciocínio que separa quem opera uma loja de quem constrói um negócio que escala.

Profissionalizar um franqueado significa instalar essa camada de gestão antes da próxima inauguração. Significa tratar liderança como sistema, e não como esforço pessoal do dono.

Significa medir o que importa, padronizar o que se repete e desenhar a estrutura societária que permite crescer sem que tudo dependa de uma única cabeça. Nada disso aparece em vitrine de shopping. Tudo isso é o que define se a sexta loja vai fortalecer a operação ou apenas multiplicar os problemas da primeira.

A leitura Wings: mentalidade antes de metragem

O próprio Santini chega ao ponto que mais nos interessa quando observa que muitos empresários voltam dessas viagens com uma percepção nova: a de que não precisam abrir mais lojas imediatamente, e sim estruturar melhor o que já têm. É aqui que o artigo da Exame e a leitura da Wings se encontram. A expansão sustentável é filha da estrutura, não da pressa.

O erro recorrente do mercado é vender metragem antes de instalar mentalidade. Mais unidades, mais pontos, mais contratos. O franqueado de alta capacidade não precisa de mais um contrato.

Precisa de um diagnóstico honesto sobre a maturidade da sua operação, de uma leitura clara sobre quando faz sentido crescer e de um plano que trate a próxima loja como decisão de portfólio, não como impulso. Profissionalizar essa decisão é o trabalho que antecede qualquer mapa de expansão. É também o trabalho que o mercado brasileiro ainda terceiriza para a sorte.

O empresário que o Brasil ainda não aprendeu a enxergar

O prêmio que a ABF deu a Sedy Novais em 2026 carrega um simbolismo que vai além da homenagem. Pela primeira vez, o setor reconheceu publicamente que um franqueado pode ser personalidade do franchising, e não apenas um elo na cadeia de uma marca. É um começo. Mas reconhecimento isolado não muda estrutura.

A pergunta que devolvemos ao texto da Exame é esta: e se o que separa o Brasil dos Estados Unidos não for a distância até a escala deles, mas a distância até enxergarmos o nosso próprio franqueado como o empresário que ele já é? Enquanto tratarmos quem opera nossas redes como dono de loja, vamos seguir exportando potencial e importando complexo de inferioridade.

No dia em que olharmos para esse empresário invisível e construirmos a estrutura que ele merece, a escala deixa de ser sonho importado de Las Vegas e passa a ser consequência natural de um mercado que finalmente aprendeu a se ver.